宁波HEYCOM呼叫中心，铸造需求产品线

2026-10-02 03:02:01 2606次浏览

价 格：面议

1、基于云计算的新型呼叫中心：云计算呼叫中心是基于云计算而搭建的呼叫中心系统，企业无需购买任何软、硬件系统，只需具备人员、场地等基本条件，就可以快速拥有属于自己的呼叫中心，软硬件平台、通信资源、日常维护与服务由服务器商提供。具有建设周期短、投入少、风险低、部署灵活、系统容量伸缩性强、运营维护成本低等众多特点；无论是电话营销中心、客户服务中心，企业只需按需租用服务，便可建立一套功能、稳定、可靠、座席可分布全国各地，全国呼叫接入的呼叫中心系统。

云计算呼叫中心的特点是虚拟化和时间、空间弹性，随时随地部署，随时随地接入，集中管理，分布部署；另外客户不用自行建设，省去一次性投入；可快速部署呼叫中心（3-7天即可）；企业省去了维护的成本。2007年讯鸟软件推出“启通宝”SaaS型呼叫中心，奠定了如今云计算呼叫中心的雏形，之后随着云计算理念的兴起，又细分出公云呼叫中心、私云呼叫中心、混合云呼叫中心等概念。公云用户无需任何设备、安装即可快速运行，起到立竿见影的效果；混合云在解决大集中、小分散上发挥作用；私云在个性化、高性能、私密性上发挥作用。

呼叫中心系统的应用需要根据用户的具体需求，确定分析主题，并进行分析模型的调整和计算，其分析模型主要包括：

1、客户拨打服务热线的行为记录分析

根据客户拨打客户服务热线的行为(咨询、投诉、建议等)电话信息对客户的行为进行分析，从而充分利用客户服务中心，指导其服务方向和服务策略，还可以掌握投诉的回复情况和时效。

2、服务质量分析

根据系统的呼叫应答率、中继的占用率、话务平均等待时长、平均通话时长、自动语音应答系统(IVR)的应答成功数/失败数、客户满意度等等，从多个角度量化和分析系统的服务质量。

3、话务量分析及预测

根据已有的系统话务量、人工话务量、自动业务话务量、各子业务话务量分析预测将来某一时间(包括年、月、日、时段等级别)的话务情况，根据话务情况分析系统的负载及处理能力，通过分析可以更好的调配各种资源，达到优化配置，使管理更加有效。

4、话务员坐席排班及考核管理

根据话务量、人工平均通话时长、时间段、坐席数和接通率情况等对话务员排班及坐席数进行分析预测。通过分析和预测，可以有效的安排人员，提率，降低企业的成本，重要的是，避免出现接通率过底带来的不良影响。

5、业务工单处理情况分析

对业务工单处理状况进行统计分析，包括：提交工单统计分析、复核工单统计分析、派单工单统计分析、反馈工单统计分析等等，督促责任部门保障工单的及时响应率，同时为优化后台工作流程提供依据。

6、电话营销分析

根据已生成的电话销售表对所进行的电话销售模式和销售效果进行分析和预测，从而指导电话销售策略，提高电话销售成功率。

在提供以上分析模型的基础上，还可以扩展到其他应用模型：可能流失客户分析、潜在客户分析、信用度分析、代理商业绩分析等等。

成本中心

成本中心(cost center)是其责任者只对其成本负责的单位，大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理部门。成本中心有两种:即基本成本中心和复合成本中心。两者的主要区别是，前者没有下属成本中心，如生产车间的一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。

成本中心通常不产生直接收入，它的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。绝大部分的客户服务中心就是成本中心，比如作为企业售后服务的客户服务中心，它的目的是为客户提供产品售后的技术支持、维修的电话支持.它不直接形成销售收入，企业责任归属的原则如下：

①假如客户服务中心通过自己的行动能有效的影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。例如800电话的使用费用，话费可以由客户服务中心进行一定控制。

②假如某客户服务中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。比如对公司公用办公设备的使用，如客户服务中心有权决定它是否要使用公司某公用会议室，如果使用，就要对这个会议室的成本负一定的责任。

③客户服务中心管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则该客户服务中心对该成本也要承担责任。例如该客户服务中心总经理参与公司客户服务战略的实施，那所在客户服务中心也要承担一定的成本。

利润中心(profit center)是其责任人既能控制成木，又能控制收入的责任中心。一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位，利润中心是较高层次的责任中心。一个利润中心通常包含若千个不同层次的下属成本中心。要对其实现利润额向上一级责任中心负责。对利润额负责的实质是对收入和成本负责。

在利润中心，管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其的业绩计量标准。管理者对利润中心具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。例如戴尔计算机公司，其电话直销部门对产品的销售有完全的控制，并在一定程度上能控制生产环节，公司也主要是根据其利润的多少来评价该电话直销部门的业绩。

一般来说利润中心有两种类型:一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。上述戴尔的例子就属于后者，因为经过该电话直销部门出售的计算机产品部件采购是由采购部门负责的，它是在采购部门给它的内部转移价格的基础上定出整机的价格再进行销售的。

评价一个利润中心的业绩主要是看它创造利润的多少。它同时也要像成本中心一样承担一些分摊费用。分摊的原则和成本中心的分摊原则是基本一致的。成本中心和利润中心看似仅仅是财务核算方法不同，但这两种不同的核算方法直接导致客户服务中心不同的定位，进而导致在财务决策、财务预算、为客户提供的服务方式、员工激励等诸多方面都存在着很大差异。